雷军和王兴：为什么他们能二次创业成功？
1999年我*次去美国硅谷，那是*波互联网*狂热的年代。那个年代，全世界都把硅谷当做全球创新的圣地。但在硅谷，我听到的关于硅谷成功*重要的一个词是“对失败的容忍”。硅谷特别鼓励年轻人创业，因为在他们看来，年轻人创业是没有什么输不起。*糟糕还可以回去找一份工作。至于风险投资，*奇妙的是他们会告诉你，他们会投失败者。如果一个跑来找钱的创业者简历过于出色，人生都没有遇到过失败的话，风投多半会打退堂鼓。相反，对于那些有失败经历，但是能够对失败有深刻的回顾和思考，并让风投认为已经学到 了的创业者则更受风投的欢迎。
回国以后我目睹了中国的*波互联网创业。在那个时候，互联网在中国空白一片，风投更愿意投已经有成功经历的创业者。*简单的就是那些有着美国名校资历的中国留学生;当然绝大部分的时候他们的巨资是打了水漂的，而那些曾经认为的天之骄子大部分归于沉寂，鲜有东山再起的经历。当然有例外，雷军成就了小米的神话，王兴终于在美团项目上铁树开花，康敬伟带领科通芯城成为了工业品电商市场中的阿里巴巴。他们都有过不那么“成功”的经历，但*后能二次三次折腾后终成正果，并不是瞎折腾，相反是在失败经验积累的基础上，洞悉规律，积蓄资源，从而一发必中。
连续创业者王兴
美团创始人王兴这么多年的互联网创业生涯可用跌宕起伏四个字来表达。他做过多个SNS项目，经历过校内的资金断裂不得不售出，也经历过饭否的无奈关闭，但*后依靠美团强势成功。
2003年王兴从美国特拉华大学中止学业，拉着好兄弟王慧文回国一起创业。不会编程就自学编程，连续做了好几个项目，也连续失败了好几个项目。
当然后来他找了个好项目，校内网。我们都知道校内是翻版美国的Facebook。在当时国内已经有多家类似的SNS和校内竞争，如占座和5Q，但校内网做的风生水起，很快成为了市场占有率*的社交网站。但*后校内没钱了，稚嫩的王兴毕竟比不过老辣的陈一舟的融资能力。没钱了，网站就支持不下去了。陈一舟以区区200万美金把校内收购旗下，*终成就了中国Facebook的地位。然后陈一舟反手一融，就像软银以中国的Facebook的概念融了3.4亿美金。这是王兴*个成名的项目，可惜*后成就了他人。
对王兴来说，校内已经是在他折腾了多个不成功项目后的一个小小的成功。虽然没能大成，但毕竟能卖的掉也不算失败。一方面又了一些原始资金，据说收购校内的200万美金，王兴拿了800万人民币。另外一方面，培养锻炼了团队，深刻理解了互联网市场。所以很快，王兴的团队就开始折腾新项目。饭否就是这样一个阶段下的产物。
饭否就是中国版的“twitter”，也就是今天流行的微博。2009年上半年，饭否的用户数从年初的30万左右，很快激增到了百万。6月2日，饭否迎来了*付费用户惠普，获得*笔收入。而很多文化名人如陈丹青，艾未未，梁文道，连岳等一批文化名人的加入，让饭否更加快速的增长。当然，饭否也开始被贴上了中国*微博的标签。
但不幸的是因为无力监管和控制饭否上的违反法律法规的内容，饭否在2009年的7月被有关部门关闭。对于内容管理，王兴并不是不想控制，他甚至对饭否用户说过一句话：不是饭否和谐你，就是饭否被和谐。可惜的是，从一开始，饭否既没有经验，也没有能力去建立一套符合中国法规的内容管理和过滤系统。饭否一直在被关闭了505天后，才被获准重开。而新浪微博早已借着其在媒体和内容上的优势一举奠定中国*大微博的地位。
饭否被关闭也连带着王兴另外一个项目海外被迫关闭。但这样的打击并没有让王兴放弃。他终于借着团购这一风潮强势翻身。再次创业美团，经过多轮的融资和团购大战。美团毫无疑义的成为中国*的团购网站，至今已经超过50%的市场份额。
如果回顾王兴的多次创业史，我们会发现一些很有趣的规律。
*是所有的项目都是copy to China，都是把美国的概念拿到中国。王兴和他的团队紧紧跟着美国的互联网风潮，这是王兴团队擅长的事情。既然擅长，就没理由不做到*。
第二是无论项目怎么换，但核心骨干却没有分离，比如和王兴一起创业的王慧文。打磨成熟的团队自然比临时拉娘配要强的多，成功几率也会高很多。
第三是经验，用户，技术，甚至人脉资源都是可以传承的。比如做美团的时候，其实团队对O2O并不是毫无经验，在做校内的时候，王兴的团队就跟线下的眼镜店合作过互联网推广。这些经验对于做好美团是有相当大的帮助的。再者，虽然饭否关闭了，但用户的忠诚度还在。一旦王兴重新开始做美团，初期的用户积累速度就比竞争对手更快，耗费资源更少。
所以在创业中，项目可以失败，但要注意积累资源，而不是很多创业者只知道烧钱，等烧完钱真的是一无所有，那又怎么能东山再起呢?王兴在多次创业中，善于积累和保留资源和经验，*终成就了美团的成功。
三年成就小米神话的雷军
雷军做手机，颠覆了中华酷联的国产手机格局。雷军做电视，让深圳的传统电视品牌胆寒而心惊。雷军三年给小米做了300亿人民币的销售额，这是一个让普通人根本无法想象的神话般的企业发展速度。但又有谁知道雷军在成就小米的神话前又交了多少学费呢?
雷军的*次创业是他还在武汉大学生的时候，那时候雷军和他的朋友四个人开了一家公司。没有经验，没有资源，没有客户。公司做仿制汉卡，结果不久连技术也被人盗用。团队吃饭都成了问题，但*麻烦的是四个人股份一样，遇到问题到底听谁的呢?雷军*后提出散伙，这是他*次失败的创业经历。
1996年，微软进入中国市场，发布了Office中文版。而当时金山是中国民资软件的旗帜性企业，主打WPS。一夜之间，金山前有微软，后有盗版。何去何从，如何抉择?
27岁的雷军做出一个悲壮的决定--坚持WPS。从此金山的词霸、毒霸、游戏，所有都是为了赚钱养活WPS团队。
“98年腾讯创业，99年李彦宏创办百度，99年末阿里巴巴创业。金山坚持WPS，但却错过了整个互联网。” 雷军如是说，而金山后来所有的艰难痛苦，都跟这个决定密不可分。
2007年金山上市，雷军以“身体原因”宣布退休。
雷军一直很内疚，因为坚持WPS那个决定是他自己10多年前做出来的。反复思量后，雷军意识到，他当年的那个决定叫做“不顺势”，顺势就应该做互联网。可是当时输了不服气，要扳回来，所以才会做那个决定。
后来的故事大家都知道了，金山多年徘徊，而腾讯、百度、阿里巴巴等后来者，却迅速崛起并终究成为了今天的BAT三座大山。雷军终于领悟到人生应该顺势而为。
在金山雷军还好没有完全无收获。他一手推动建立的卓越网，成为当时和当当齐头并进的电子商务网站，并*终以7000万美金被亚马逊收购。
2011年，做了多年天使投资人的雷军，也是年过40岁的雷军复出创办小米科技;震动江湖。
雷军在小米三年的成功颠覆了所有人的认知。雷军和董明珠的10亿元赌局，更是让传统行业的董明珠认为雷军输定了，但实际上互联网行业的很多人都认为董明珠赢面不大。这是两种思维的交锋。董明珠认为连店面和工厂都没有的企业怎么可能和格力相比?但用雷军顺势而为的观点来看：今天跟以往的区别是三年成为巨无霸公司。这是因为在今天社会专业分工已经很发达，谁作为整合者，能更快速的整合资源，谁就能短时间变成巨无霸公司。只要有人整合，就有机会快速扩张。雷军干的无疑是一个整合者的角色，所以小米的成就是无以伦比的。
在我看来，雷军的成功是因为他过去十多年经验，资源，人脉积累的一个大爆发。金山在互联网上的后知后觉让他很希望能做点事情。卓越网给了他*个成功的奠基石，多年的天使投资人经历让他比任何人都能在一个非常高的高度去理解互联网行业发展和行业资源整合。所以一旦做小米，自然一发不可收拾。
从优创到科通芯城的康敬伟
跟之前两个做互联网B2C产品的企业家不同，康敬伟一直都在做B2B。他可能不如雷军和王兴那么如雷贯耳，但实际上康敬伟出道的资历却一点不比雷军晚。而且如果轮互联网创业，他甚至比雷军还要早。康敬伟是99年2000年中国*批互联网创业的企业家。
早在1995年，康敬伟就创办了自己的企业-科通，科通公司当时是以硬件制造业为目标。比如当时的中兴华为。科通公司是一个综合性的设计集成商的角色(design house)，之所以说是综合性，是因为一般的design House只设计，而科通也卖产品。科通公司05年上市，今天的科通芯城也是服务这个市场，只不过方式不一样了，过去是做方案，做产品，做大客户，今天用平台的方式来服务，过去是服务大客户，今天主要来用平台来服务中小企业。
99年Internet*波热潮来了，伴随着新浪上市，互联网达到了*高潮。康敬伟被互联网经济彻底打动了，于是他和一些当时已经很有名的一些行业大牛合作，共同创立了优创(ViewTran)。优创当时的目标是在线多媒体交流。优创针对企业提供服务，甚至发明了可以发语音和图像的多媒体email。2000年，优创从软银等*牛逼的投资人融了几百万美金。优创当时尝试过很多产品，包括想尝试做Streaming Media，还想过要买断电影版权放到网上去。总之今天优酷爱奇艺想干的事情当初优创都折腾过。可惜的是，当初的市场条件很不成熟，*终都没成功。
优创在六年内商业模式换了20次，钱花的差不多了，但*终没做起来。康敬伟03年就离开了自己创立的这家公司，让管理层继续管理。他离开的时候多少心有不甘，起起落落，天上地下他都经历过。他自知优创失败的*大错误就是老改自己的商业模式。一个成功的企业，商业模式的设定决定了这家公司中期发展的成功与否。比如究竟是卖产品还是卖服务，卖产品可以一次性收到很多钱，卖服务是细水长流，但开始对企业现金流压力很大。另外当初他和管理层，对互联网用户和客户这两个概念理解不透。互联网要求是有海量的免费用户，然后在免费用户中产生出少部分愿意付增值服务的客户。在这样一个商业模型中，太少的用户基数也不行，太小的客户付费比例也不行。如何把握用户和客户之间的关系，如何把握时间点，把握平衡，这些在当初的优创因为没有经验，都有过血淋淋的教训。
优创 03年又融了一轮资，但钱解决不了所有的问题。商业模式的不成熟和摇摆是致命伤。优创走向失败的命运是不可避免的，但好在*后优创*后在流媒体的机顶盒应用上有个团队，而在美国上市的科通公司正好需要这个技术团队，所以*终优创卖给了科通。虽然优创的互联网之路没有走通，但康和康的团队有着极强的互联网情节。优创的失败让康在二次创业做科通芯城的时候，这三年基本没有犯什么错误，而是从一开始就按照互联网的方式来设计商业模式，坚定按照一个方向突破。
科通芯城是身处在几万亿的IC电子元器件市场，用互联网来改造是非常不容易的事情。纯粹好像淘宝，京东那样用消费互联网的方式来改造肯定不行，而是要既用互联网，又能做好行业服务。如何用移动互联网和社交媒体来改造一个相对无趣的行业，从一开始就是康和康的团队面临的挑战。这是为什么一开始科通芯城努力的用社交媒体来宣传自己，从而把科通打造成一个有趣的企业，获得行业客户的注意。
康敬伟意识到B2B生意，看上去是做公司生意，实际上是做人的生意。所以平台不是简单两方，而应该是平台、人、企业三方的关系。因为是人，所以就形成社区，科通第二步就是打造了一个IC元器件的专业人士社区。
当微信突然开始风靡，科通芯城意识到微信可以成为B2B行业的一个极大改善效率的利器。与张小龙私交较好的康敬伟，坐下来和小龙一碰撞，居然撞出了奇妙的火花。科通芯城依托微信开发了科通云助手，即把平台交易的上下游和相关的人都通过一个平台(网关)联系起来。
三年的发展，科通芯城的平台B2B交易额很快就达到了几十亿人民币;应该说康敬伟的IC元器件的互联网平台梦已经初具雏形。但这并不是终点，康敬伟知道科通不能被动等待市场成熟，而是要更主动的介入到市场的培育过程。所以科通在2013年底推出了硬蛋大赛，征集硬件创业方案，并希望通过扶持硬件创业来打造一个生态体系，这样科通的主营业务才有更长远的立足基础。
世界变化的太快，而互联网世界变化的每一天都足够激动人心。当康敬伟意识到一旦方向走对，机遇是纷至沓来。硬件大赛组织的如火如荼，很快业界有人就提出，既然做硬件创业，从*天就应该面向全球，而不是仅仅中国的创业者。中国鲜有定位全球的平台，如百度是中国的谷歌，人人是中国的facebook，但这一次，科通芯城要做全球的IC供应链平台公司。康敬伟的不断总结，不断学习，终于从优创失败中走出，为科通芯城的成功奠定基础。
总结
总结以上三位互联网成功企业家能二次三次创业成功，他们都有一些共同的特性。
1. 坚定以“互联网思维”为中心，坚信互联网能改变世界，不断探索，不断学习，不断成长。即使遇到一时的困难，也百折不挠，坚持到底。比如我们看到康敬伟从*次创业失败教训中感知到必须把“卖产品”模式变成“卖服务”模式，另外在微信崛起的时候，极其敏感的跟微信结合，把微信变成了一个企业级的CRM工具。而雷军则抓住了社交媒体和移动互联网的大趋势，真正诠释了粉丝经济和按需制造。而王兴对着SNS的坚信，几次失败后，终究把美团变成了业界*的团购网站。
2. 以上的三个企业家成功，都有着丰富的商业实践，能够抓的住市场变化的大势。王兴的美团成功时的王兴已经不是那个03年刚回国的愣头青，而是有着丰富的经验，甚至他在线下O2O的经验也比一般的互联网创业者丰富，这是因为在做校内的时候王兴就跟线下的商家合作过。雷军就不用说了，多年金山的高管经历，做卓越网成功卖给亚马逊，多年的天使投资人资历更使得他对行业的洞察力超出一般人，这些都是他能做成功小米的基础。康敬伟身处深圳，又在硬件制造业行业浸淫多年，远比一般人更了解这个行业的生死时速，*后能借助移动互联网大势让科通芯城一举成名。
项目可以失败，但人生不能轻易言败。善于在低谷积累资源，积蓄能量，然后顺势而为，待机而发，终究能成功。美国硅谷的无数成功创业者如此，中国亦然。这三位创业者的故事你读懂了没有?
原文出处：m.chuangyejmw.com/pinpaigus/319.html