宗教崇拜倾向于疯狂而错误地相信一些重要理念；而成功公司，需要疯狂但正确地相信一些外界忽略的事实。

我喜欢看彼得·泰尔，我的意思就是看他本人，而不是他的书或者他的讲话。对我来说，把这个人当做一个整体来看，在花痴的同时，获取他滚烫思想的效率肯定更高。

 

他在接受采访时总是显得很精致，纯色 T-shirt 配上深色采访背景，极简的穿衣风格，一副学院派的儒雅。他说话语速很快，声调不高、起伏不大，但逻辑清晰。他的“精致”，在他自己看来，是硅谷式的精致，是有别于职业经理人、投资经理或律师的精致。今天，作为一个投资人的他，依然对硅谷式打扮有个说法：“真正的工程师穿 T 恤和牛仔裤，我会过滤掉穿西装来开推介会的创始人。”

 

这符合他建立起 PayPal “黑帮”的逻辑。穿衣打扮是看人喜好的*个线索，他找人，不仅仅通过简历筛选**的人，而是选择愿意“在一起”的人。

 

泰尔曾在纽约一个律师事务所工作，那里毫无疑问是一群十分有能力的人。他们整天在一起工作，但彼此之间几乎没有交流。出了公司的门，他们就是陌生人。很多公司觉得员工之间的朋友关系无关紧要，能创造利润是*重要的。

 

而彼得·泰尔觉得这种想法是愚蠢的，因为人*宝贵的资产是时间，而把时间花在与一群自己并不喜欢的人相处，是一件很浪费的事。在他看来，要有一群哥们一样的朋友，做一件彼此认同的事儿，并且友谊地久天长。这是一件多么乌托邦的事，但这个现在被称为“教父”的人真的做到了。

 

找人：以一种“相同”的方式“与众不同”

 

谈到 PayPal 帮是如何聚集在一起，彼得·泰尔总喜欢说一个例子：“六个创始人中的四个，都曾在高中时自己做过炸弹。”自己做炸弹的能有几个，在高中做炸弹的更少，这样都聚到一起了。除做炸弹，他们还有什么共同之处？六个中四个都出生在美国之外，三个从共产主义国家来到美国，他们中只有一人享受过美国式的美好童年。但这个人拒绝了大银行邀请，和他们一起创业，薪水只有大银行的三分之一，所以从常人看来，这个人也是不正常的。

 

是否 PayPal 的创始团队都不正常？抑或是彼得·泰尔在刻意渲染他们的不正常？其实都不重要，重要的是：他在努力寻找这些人身上的特质，他在确保每个人都是独特个体，而不是可被替换的经理人。这样做风险不小，但不可否认的是，也会让你公司更强大。

 

你也许会问，当所有人如此独特，如此不同时，他们如何沟通呢？泰尔说：他找的人，是以一种相同的方式与众不同。

 

就好像人人都对硅谷科技屌丝们有一个刻板印象，他们穿着套头衫和牛仔裤，他们对穿着打扮毫不在意。但当你真仔细观察时，你会发现他们十分在意套头衫或 T 恤上的 Logo。这个 Logo 让他们与“自己人”更相像，而与局外人更不同。

 

外人看起来像外星人的 PayPal 帮，其实是同一种屌丝。他们都喜欢科幻，《编码宝典》是必读书，喜欢星球大战而不是星际迷航。*重要的是：他们都痴迷于创造一种能被每个人而不是政府控制的电子货币。泰尔总结说：谷歌希望雇博士，而 PayPal 希望雇中途退学的博士。他们在一起不分昼夜地工作，吃垃圾食品，睡桌子底下。在*初创业时，他们就已经讨论将人体冷冻作为员工福利。

 

避免内斗的绝招

 

PayPal 帮吸纳同类人，但绝不找重复的人，意思是每个人都是独挑一条大旗的。公司创始人难免任务交叉，初创公司快速迭代，难免让每个人工作都不是静态，一个任务有空缺，创始人之一马上顶上，但这*终可能会乱作一团，无法追责，甚至可能引起冲突。

 

彼得·泰尔在创立 PayPal 时，对自己做的一件事儿十分骄傲，那就是严格规定每个人只负责一件事。这样做的初衷只是简化任务，更好管理人员，但后来他发现：这样做有一个更显着效果，那就是减少了冲突。很多公司内部冲突是由同岗位竞争引起的，初创阶段的工作角色经常流动，所以减少内部竞争尤其重要。

 

我们通常觉得外部商业生态的竞争过于残酷是初创公司失败原因，其实每个公司本身就是个生态体系，派系争斗使公司难以抵挡外来攻击。内部冲突就像“艾滋病”，致死原因看起来是肺炎并发症，真正原因却被掩盖难知。PayPal 帮内部之间没有竞争，他们几乎把全部精力投入到帮内。我们只和帮内成员出去玩，甚至忽略家庭，抛弃外面国内外。他们之间培养了外人难以理解的归属感。

 

彼得·泰尔觉得公司创始人一定要重视教派类组织，它的强悍会让你感叹。埃森哲那样的咨询公司，看重适可而止的专职态度，人来人去，不追求长期情感纽带。但好的初创公司应该只比“教派”弱一点点。

 

公司文化就是公司本身

 

曾经的 COO 大卫·萨克斯(David Sacks)，差点就被 PayPal 拒之门外，也许就是因为他的麦肯锡污点。泰尔*终决定吸纳他，是为找到一个不同的声音，让这个团队变得更加锐利，而不会因太过相同而变得迟钝。

 

萨克斯一进来，就背负着“麦肯锡污点”建立了一个新文化，他自己变身为一个“会议警察”。任何时候，他走过任何一间会议室，都可能走进去听三分钟，如果他认为这三分钟没有意义，他会立刻解散会议。这种机制保证了更多“干活的人”，更少指手画脚的“领导”。他说：“在一家公司里，你能管多少人体现不了你威望，没有几个人能阻止你做自己想做的事儿才能体现。”泰尔对这点也有补充：“在机构失调的组织内，往往是为职位晋升而工作，而不是工作本身。”

 

前执行副总裁雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)和萨克斯一样，都喜欢 PayPal 的制度。“整个团队都善于分析，所有人都会说‘这是我的想法、这是我的观点’，但没人会说，‘以我的经验’。经验在这个公司是靠不住的。”

 

彼得·泰尔看重一家公司文化，他认为一个公司文化就是公司本身。找到对的人，延续文化，永远是一家公司核心能力。“为什么二十一世纪的雇员要去你公司？”每个 CEO 都面临这样一个问题，因为有能力的人，似乎没必要为你工作，他们可以去谷歌那样的大公司，有名又有利。“

 

“你将会和国内外上*聪明的人一起工作”、“你拿到的期权未来将丰厚无比”、“你将会为解决人类难题出一份力”，这些都是再糟糕不过的答案了。每个公司似乎都在画一样的美好图景，但*好的答案，必须是仅仅属于你们公司的，这也是为什么彼得·泰尔认为，他也无法提供*正确的答案。有两类答案可能会吸引雇员：一是你们要做的事儿，一是你的团队。如果你的事儿有吸引力，并且你能将它说清楚，就能吸引你想要的人。团队是合作伙伴，就如之前所说的，同类人。

 

文化冲突带来的阵痛

 

大名鼎鼎的马斯克虽然经常被冠以 PayPal 二号人物名头，但实际上并不真正属于这个帮派。

 

他不是创始人彼得·泰尔或马克斯·列夫琴(Max  Levchin)推荐来的，他是因 PayPal 与网上银行 X.com 兼并才来。虽然他有十分明显的企业家特质，但由于和 PayPal 帮的不同，他被视为组织的毒药。

 

兼并后不久，泰尔辞职了，马斯克成为新 CEO。他开始对公司进行技术整修，其中一件事，就是放弃 Unix 平台，将所有开发转移到微软平台上。在外行人看来，这没什么大不了，但对忠于 Unix 平台的列夫琴和他团队来说，这可是大事儿。

 

一场圣战爆发了，结果马斯克在飞往澳大利亚度假途中收到解雇信，彼得·泰尔回归。马斯克直到现在仍觉得自己不该被解雇。“我和彼得在理念上就是不一致的。这很不正常。彼得相信逆向投资理论，考虑很多人工智能、奇点问题。我对那些不感冒，我是挺人类派。”

 

其实不仅仅是马斯克，任何与 PayPal 文化不和的人都会陷入麻烦。很多 X.com 的人*终离开或被炒掉。这场混战*终把公司拖入混乱。俄国人盗取信用卡信息，客户投诉信像洪水一样涌来，因为高退款率，万事达卡威胁终止合作。彼得·泰尔不懂什么是退款，这几乎让 PayPal 死掉。这也许是表面原因，真正原因就如前面所说的，内部斗争就好像“艾滋病”，但表面看来你死于“肺部感染”。万幸的是，如众人所知，PayPal 挺过来了，happy ending。

 

然而，在被 e-Bay 兼并后，很多曾经的 PayPal 人感到深深的文化不适，陆续离开。比如普瑞茂·沙阿(Premal Shah)，曾经的产品经理，现在的 Kiva.org 总裁，觉得被兼并后的日子就是一天接一天的枯燥 PPT 展示日，一年后他就离开了。

 

彼得·泰尔在创业阶段所创立的帮派文化是否能在公司发展壮大之后继续发展或华丽转型还是个问号。但是他的愿望：一群哥们一样的朋友，做一件彼此认同的事儿，并且友谊地久天长，却真实现了。

 

他们现在很少聚会，但聚在一起依然很有喜感，比如之前应美国《流水》杂志邀约，“PayPal 帮”成员聚集在旧金山拍集体照，马斯克本也想来，但因为在芝加哥领奖错过了。他们打扮得依然很屌丝：运动服、雪茄、金项链。一些理念上的不同，并不妨碍他们谈笑打闹在一起。虽然他们不再在一家公司工作，但依旧叱咤硅谷，指点江山。彼得·泰尔是老大，如果谁创业缺钱缺资源，都会去找他。